با توجه به گستردگی فضای فعالیت شرکتهای بزرگ و رقابت موجود بین آن ها، بسیاری از این شرکتها از دهه ۹۰ میلادی به سمتی حرکت کرد‌اند که با کاهش هزینه و زمان عملیات اجرایی، به سود بیشتری دست یابند. با توجه به آنکه در بازار رقابتی موجود، سرعت عکس‌العمل رابطه مستقیمی با احتمال برنده شدن هر شرکت دارد، لزوم چابکی در فعالیتهای شرکتها، روز به روز رو به فزونی گذاشت. شرکت ها برای افزایش سرعت عملکردی شان و انعطاف پذیری در پاسخ به محرکهای بازار هدف، شروع به برونسپاری بخشی از فعالیت‌هایشان نمودند. این عمل سبب کوچک شدن هسته فکری شرکت و متعاقب آن، افزایش سرعت تصمیم گیری و چابکی آنها شد. علاوه بر این، هزینه های سرباری شامل فرآیندهای استخدام، بیمه، محل کار و زیرساختهای اجرایی نیز از این طریق کاسته شد و به مرور به کلی از بین رفت. در نتیجه این فرایند شرکت‌هایی تاسیس شدند که این خدمات را تامین نمایند، به عنوان مثال شرکت‌هایی بوجود آمدند که تمامی مراحل تامین، آموزش، و مدیریت نیروی انسانی شرکتهای دیگر را انجام می‌دهند. اما با این اوصاف همچنان شرکتهای بزرگ، بخش نیروی انسانی و دیگر بخش های برون سپاری شده خود را حذف نکرده و افرادی را به منظور برقراری ارتباط با واحد برون سپاری شده، مسئول قرار دادند. این افراد تنها مسئولیت برنامه ریزی و هماهنگی بخش مربوطه را برعهده داشتند.
با ادامه روند توسعه نرم‌افزاها و تسریع رقابت در بازار، شرکتهای بزرگ به فکر کاهش و حذف هرچه بیشتر بخش‌هایی از خود افتادند که در بازار، مزیت رقابتی آنها به حساب نمی آمد. این روند تا بدان جا پیشروی کرد که شرکت های بزرگ برنامهریزی و مدیریت تمام و کمال بخش های خود را برونسپاری کردند و تمام تمرکز خود را روی تحقیق و توسعه بخش هایی قرار دادند که مزیت رقابتی آنها به حساب میآمد. به سیستم مجموعه ای که شامل تمام این فرآیندها باشد، ERP گفته می‌شود. فرآیندهای ERP آرام آرام از بخش های اجرایی شرکت شروع شدند و تا جایی پیش رفتند که تمامی بخش‌های شرکت را به جز مباحث تخصصی تحقیق و توسعه، شامل شدند. می توان حوزه کلی فعالیت فرآیند ERP را به ۱۳ بخش کلی تقسیم نمود:
- مدیریت توزیع کالا یا خدمات
- مدیریت زنجیره تامین
- خدمات برپایه دانش
- قیمت‌گذاری‌ها
- بهبود دقت داده‌های مالی
- تسهیل برنامهریزی پروژها
- اتوماسیون کارمندها
- استانداردسازی روش‌های تجارت بحرانی
- کاهش وظایف فردی
- ارزیابی نیازهای تجاری
- حسابداری و برنامه‌های مالی
- هزینه‌های خرید پایین‌تر
- مدیریت منابع انسانی و حقوق و مزایا
حال شرکتها با برون سپاری بخشی از ERPها یا کل آن به شرکتهای دیگر در ارائه خدمات و تولید محصولات، چابک‌تر شده‌اند و از طرفی این فرصت را برای خود بوجود آورده‌اند که تمام وقت و تمرکز خود را برروی تولید محصول و توسعه ارزش پیشنهادی خود بگذارند. این امر موجب آن می‌شود که ارزش پیشنهادی توسعه داده شده نسبت به گذشته رقابتی‌تر شود و توجه بیشتری را در بازار به خود جلب نماید. بهترین مثال از این نوع فعالیت را میتوان در شرکتهای بزرگ داروسازی پیدا نمود. این شرکتها بدلیل توسعه علم ژنتیک و درمان با یک بازار بکر و رقابتی روبه رو شده‌اند که هرکدام زودتر به نتیجه‌ای مشخص و موفق دست یابد، می‌تواند برنده و پیشرو در بازار باشد. بدین ترتیب این شرکتها بخش‌های تولید و توزیع محصولات، ارتباط با مشتریان، مدیریت منابع انسانی و دیگر بخش هایی که مریت رقابتی آنها در آن نیست را به شرکت های کوچک تر تحت اسم و برند خود واگذار کرده‌اند و متعاقب آن، تمام وقت و هزینه ذخیره شده از این برون سپاری را برروی توسعه و تحقیق داروهای جدید قرار داده‌اند. مثال دیگری که برای ایرانیان ملموس‌تر است، شرکت خدماتی شبکه تلفن همراه MTN-ایرانسل است. این شرکت بزرگ شبکه تلفن همراه، تمامی فعالیت های خود را به صورت خرد و جزیی به شرکتهای کوچک‌تر واگذار کرده است و همانطور که پیش تر به آن اشاره شد، از فرصت ایجاد شده استفاده نموده و به توسعه خدمات و ارزش افزوده خود می‌پردازد. یک مثال عکس از چنین فرآیندی نیز شرکت NOKIA است. شرکتی که در طول سالهای ۱۹۹۰ تا ۲۰۱۰ از ارزشمندترین شرکتهای حوزه فناوری بود و به نقل از مدیر اجرایی سابق آن، هیچ اشتباهی را نیز مرتکب نشد لیکن در چابکی بازار تلفن های همراه و گجت های تکنولوژیک، به دلیل سنگین بودن و تعداد زیاد فرآیندهای درونی، ناموفق عمل کرد و در سال ۲۰۱۳ با کاهش ۹۹ درصدی ارزش سهام خود (نزول از ۲۵۰ میلیارد یورو در سال ۲۰۱۰ به کمتر از ۴ میلیارد یورو در سال ۲۰۱۳) روبرو شد.
مشکل بزرگی که در ایران با آن روبه‌رو هستیم، آن است که شرکت های بزرگ همچنان درگیر مشکلات سازمانی و فرآیندهای دست و پاگیر هستند. این امر سبب هدر رفت پول و زمان می‌شود. این شرکتها نسبت به خرد نمودن فعالیتهای خود و سپس برونسپاری آن ها به شرکتهای دیگر، حالت تدافعی دارند که این موضوع ناشی از عدم دانش کافی و به روز بودن اطلاعاتی مدیران آنها میباشد. شایان ذکر است برخی از این شرکتها در حوزه تبلیغات به میزان اندکی شروع به برونسپاری فعالیتهای خود نموده‌اند که این موضوع هرچند گامی کوچک بشمار برود، اما می‌تواند امیدبخش باشد. بسیاری از این شرکتها نیز همچنان نسبت به این امر مقاومت نشان می‌دهند و این موضوع آرام آرام موجب از دست رفتن بازارشان می‌شود. از جمله بهترین مثال در این زمینه میتوان یکی از بهترین و بزرگترین شرکتهای تولیدی کفش طبی در ایران را نام برد که همچنان درگیر کارهای خرد درون سازمانی است و چند سالی است بدون ارائه مد‌‌ل‌های جدید کفش، روز به روز مشتریان هرچند وفادار خود را، در مقابل برندهای وارداتی ولی چابک، از دست میدهد.
شرکت خدمات تجارت سرمد نیز افتخار دارد با استفاده از مدیران جوان و کارآزموده، این خدمات را به افراد و شرکتهای مختلف ارائه کند. امید داریم که شرکتهای بزرگ ایرانی با الگو برداری از مدیریت نوین جهانی در حوزه شرکتها، به سمتی حرکت نمایند که برونسپاری را یک فرصت، و نه یک تهدید، قلمداد کنند و بتوان برپایه این تغییر شگرف، شاهد بازگشت شرکتهای ایرانی به عرصه جهانی بود.
